Wanneer u besloten heeft dat u in regie wil gaan komen binnen uw ICT- afdeling, dan is de grote vraag hoe dat georganiseerd moet worden en waar te beginnen. Vanuit allerlei frameworks als ITIL en BiSL worden er handvatten aangereikt, maar geen van deze raamwerken bieden een werkende methodiek voor de dagelijkse praktijk. Hoe vertaal je die principes naar een werkend geheel zonder een enorme bureaucratie op te werpen en veel te star te worden?

Veelal proberen organisaties het woud aan procedures en afspraken te vatten in procesbeschrijvingen. Op veel netwerkschijven en Sharepointsites staan tientallen procesbeschrijvingen waar maanden aan gewerkt is. Ook de processen die bijvoorbeeld via ISO9001 zijn opgesteld, staan daar mooi naast in een mapje. Maar het droevige resultaat is dat niemand ze leest, zeker niet als er een acuut probleem moet worden opgelost. Werkafspraken gaan pas ‘leven’ als je ze organiseert en faciliteert. Maar hoe organiseer je dat?

Het begint met de rigoureuze keuze om alle supportprocessen op gebied van incidenten en changes te automatiseren en over te brengen naar aan goed call registratiesysteem (CRS). Vanuit dit systeem worden alle werkafspraken en procedures vastgelegd: ook alle contractuele afspraken met leveranciers. Het CRS is hét centrale hart waar alles samen komt en waar de verwerking van incidenten, changes en escalaties wordt afgehandeld en gemonitord. Om dit te faciliteren wordt gewerkt aan het ontwerpen van de juiste informatiestromen die de medewerkers in het primaire proces vertelt wat er met hun call gebeurt. Ook de juiste managementinformatie ontstaat waardoor de organisatie kan sturen.

Dit klinkt allemaal nog redelijk logisch en waarschijnlijk zijn veel ICT-organisaties van mening dat ze dit al doen. Ik leg nu eerst even uit waarom ik hierboven het woord ‘rigoureus’ gebruikte. In de praktijk komen we vaak tegen dat er wel een CRS is maar dat de omliggende werkprocessen niet gekoppeld zijn en daardoor geen samenhangende monitoring mogelijk maken. Calls blijven hangen en het is onduidelijk wat de status is. Wie er verantwoordelijk voor is, is ook niet duidelijk. En als er geen voortgang wordt geboekt, blijft dat veelal onopgemerkt. Hoe doorbreek je die impasse?

Het geheim ligt in de uitrol van het regie- raamwerk zoals Transitieprofs die heeft uitgedacht. In het onderstaande figuur wordt deze toegelicht.

Zoals gezegd begint alles met een goede call registratie- en afhandeling. Het centrale hart van het regiemodel is dus het CRS (1). Van hieruit worden alle processen aangestuurd en worden alle afspraken geborgd.

Vanuit het CRS volgen de verbindingen (2) met de interne beheerorganisatie en de ketenpartner. Zowel het functioneel (5)- als technisch (6) beheer worden aangestuurd vanuit de interne en externe SLA’s en OLA’s (7 + 8). De afspraken die hierin staan, zijn vertaald naar configuratie van het CRS waardoor de medewerker van support precies weet wie waarvoor verantwoordelijk is- en wat er moet gebeuren om calls vérder te brengen.

De werkprocessen kunnen worden gewijzigd, of er kunnen processen worden toegevoegd. Het innovatieorgaan (3) en het changeorgaan (4) vervullen hier een belangrijke rol. Vanuit het innovatieorgaan wordt bekeken hoe en of de dienstverlening past bij de doelen van de organisatie en aan welke voorwaarden voldaan moet worden om dit te realiseren. De dienstverlening, architectuur en het partnermodel zijn daar onderwerp van gesprek. In dit orgaan is ook het bestuur of directie vertegenwoordigd om het juiste mandaat voorhanden te hebben.

Het changeorgaan beoordeelt voorkomende operationele veranderingen en problemen en destilleert daaruit noodzakelijke aanpassingen om de dienstverlening naar een hoger plan te brengen. Binnen de financiële en functionele kaders die het innovatieorgaan stelt, is het change orgaan gemandateerd om changes door te voeren.

Met de introductie van dit model wordt ook een klap gegeven op een nieuw governancemodel. Iedereen weet waarvoor hij verantwoordelijk is én beschikt over de juiste middelen om calls echt op te lossen. De calls zijn bovendien meldingen op basis van services die gebruikers herkennen en de gebruikers worden in staat gesteld om deze steeds te beoordelen. De innovatieorganen en changeorganen bestaan veelal nog niet en maken na inrichting het verschil door op basis van goede stuurinformatie, eigenaarschap en juist ingerichte tooling, strategisch te leren werken. De gebruikersbeleving staat daarbij altijd centraal.
Deze toelichting is een introductie op ons ruimschoots bewezen model. In de praktijk zijn er veel meer afhankelijkheden en details om dit goed toe te passen en te borgen.

Meer weten over hoe ons model uw organisatie verder kan helpen en waar te beginnen?

 

Auteur: Martijn Stekelenburg

deel dit artikel: